Почему спущенная стратегия не работает? Почему команда отторгает стиль управления лидера? Как построить доверие между членами команды? Отвечает Александр Костерин, руководитель практики развития лидерства WE Partners


С какими проблемами чаще всего сталкиваются управленческие команды, и что следует делать, чтобы их разрешить? Спектр возможных командных конфликтов, характеристик и ролей в команде не раз был описан различными исследователями. Я не буду сейчас останавливаться на типологиях, а поделюсь лишь некоторыми проблемами в командах, с которыми нам довелось встречаться на практике. Речь пойдет, прежде всего, о проблемах, которые связаны с взаимодействием членов команды, включая лидера. Рассмотрим три из них.

Понятность и прозрачность общей цели.

Одинаково понимаемая и искренне принимаемая каждым членом команды общая цель — основа доверия к лидеру и остальным членам команды, которые взаимодействуют на пути к достижению этой цели.

Единое понимание общих целей и того, как приоритеты конкретного департамента или функции соответствуют общим приоритетам, является одним из базисов, на котором строится эффективная управленческая команда.

В большинстве случаев определять цели организации и транслировать их как общекомандные — это прерогатива лидера. Они также могут быть "спущены сверху" штаб-квартирой организации или же выработаны всей топ-командой совместно. Но несомненно одно — без понятной и принятой общей цели топ-руководителям не на что опереться в своем стремлении к успеху, кроме как на цели собственной функции или департамента. Как следствие, у руководителей возникает ощущение, что "в нашей команде каждый сам за себя", кросс-функциональное сотрудничество слабое, руководители департаментов конфликтуют или саботируют интересы друг друга.

Почему же случается, что спущенная стратегия "не заходит" в команду? Почему руководители не стремятся меняться, не проявляют должной инициативы в реализации стратегии? Ответ прост. Если форма коммуникации не соответствует ее содержанию — эффект коммуникации сильно снижается. То есть, формат взаимодействия в команде не дает ей открыто обсудить, оппонировать и, как следствие, принять стратегию. Иными словами, не защититься друг от друга, а услышать и понять потребности и проблемы своих коллег по команде. Это снятие защиты — обратная сторона доверия друг к другу и лидеру команды.

Что делать?

Для того чтобы стратегия была принята — сначала важно сформировать пространство реального доверия в команде.
Общая цель должна быть не только озвучена и визуализирована четко, полно и понятно, и это стоит делать регулярно.
Для формирования сильной команды лидер должен не только пояснить стратегию рационально, но и эмоционально. Вдохновить команду — буквально: вдохнуть жизнь в команду, увлекая ее ярким видением и амбициозными целями.
Членам команды стоит на регулярной основе проводить стратегические сессии, на которых они могли бы открыто дискутировать и обсуждать вопросы, связанные с уточнением стратегических целей, коррекцией общих и личных приоритетов.
Из опыта наших клиентов. Бездушные формальные планерки без предварительной подготовки и обсуждения по-настоящему значимых для топ-команды вопросов на корню губят искреннюю вовлеченность команды в любую стратегию. Особенно — если цели связаны с существенными вызовами и необходимостью меняться. Как тут не вспомнить: "Культура ест стратегию на завтрак" (П. Друкер).

Роль лидера команды и его взаимоотношения с командой топ-руководителей.

Стиль лидерства и особенности личности лидера критично важны для формирования доверия управленческой команды к ее лидеру.

На одном полюсе типов взаимодействия лидера с командой находится такой тип отношений, когда команда или ее часть принимает его стиль лидерства и транслирует его вниз на всю организацию. На другом полюсе — наоборот — команда отторгает стиль управления, в той или иной степени блокируя его по отношению ко всей организации.

В одном из проектов значимая часть команды не принимала управленческий стиль генерального директора, но повлиять на него по разным причинам не могла. В итоге большая часть команды мимикрировала для имитации стиля поведения, требуемого лидером. Генеральный директор не сразу это заметил, принимая видимое за действительное. Это привело к тому, что команда жила своей жизнью, со своими реальными, иногда не совсем прозрачными целями, а ее лидер — своей жизнью. Взаимное доверие внутри команды было нарушено, стратегически цели не выполнялись.

Другой пример. Лидер управленческой команды декларировал необходимость эффективного сотрудничества в команде и инициативности, на деле же своими поступками требует всего лишь безусловного подчинения. Такие двойные послания формировали двойную реальность в организации и уничтожали доверие команды к лидеру. Причем лидер искренне желал изменений, но не осознавал собственной двойственности.

Что делать?

Лидеру стоит внимательно проанализировать и исследовать свой стиль управления командой. Обратная связь от руководителей — прямая и явная или анонимная и конфиденциальная — ему в помощь.
Индивидуальная внешняя экспертная оценка с последующей развивающей обратной связью может быть довольно действенной при условии, что сам руководитель действительно готов прилагать усилия для собственного развития.
Коррекция стиля лидерства вполне может осуществляться с помощью независимых консультантов. Они помогут экологично и безопасно организовать и профасилитировать взаимную обратную связь между командой и лидером.
Доверие между членами команды

Один из самых распространенных барьеров, стоящих на пути к успешному сотрудничеству — отсутствие взаимного доверия между членами команды. Это может носить как сугубо межличностный характер, так и связанный с экспертизой или функцией члена команды. Причины недоверия могут быть разные. Отмечу лишь те, которые чаще всего заявляются топ-командами как проблемные:

Фокус руководителей на приоритетах собственного департамента/функции.
Мы не раз слышали от членов команд: "Никому нет дела до моих задач и приоритетов, все заняты своими. Понимание, поддержку и сотрудничество от них ожидать не приходится".

Отсутствие четких и понятных границ ответственности у членов команды.
Руководители недостаточно хорошо знают друг друга, чтобы доверять. Они мало общаются формально, а неформально — еще меньше.
Ощутимая разница в личных ценностях, культуре и личностной зрелости, определяющих различные модели поведения руководителей в команде.
Наличие группировок в команде: "приближенных к телу" любимчиков и "удаленных", "новичков" и "старичков" и пр. В результате возникают ситуации, точно описываемые емкой фразой "против кого дружим?"
Что делать?

Каждая команда и ее участники — уникальны, и для каждой причины необходимо искать свои подходы для формирования доверия. Вот некоторые из них:

Открытый обмен информацией, обсуждение проблем и приоритетов разных департаментов, предложение и запрос помощи.
Обсуждение и формализация четких ролей и границ ответственности в команде.
Регулярная и ситуативная обратная связь топ-руководителей друг другу, включая лидера команды.
Роль лидера в установлении доверия в команде трудно переоценить. Демонстрация собственного доверия (не на словах, а на деле), готовность не скрывать собственную уязвимость, признавать ошибки, обращаться за помощью и советом к другим — это то, что послужит действенным примером всей команде.
Лидер является такой же частью топ-команды, как и остальные руководители функций. Поэтому без активного его вовлечения в процессы, связанные с развитием топ-команды, устойчивого эффекта не будет. Также как не будет сильного генерального директора или СЕО без сильной управленческой команды. Доверие друг к другу, как и доверие к лидеру и декларируемым им целям — это тот ресурс, который позволяет строить надежные отношения в команде. Наш опыт работы с управленческими командами говорит о том, что любая команда имеет достаточные внутренние ресурсы, чтобы справиться практически с любыми вызовами. Ведь команда — это и есть, прежде всего, люди, взаимодействующие, т. е., общающиеся для достижения общей цели. И не случайно в понятиях "общение" и "общая цель" присутствует слово с одним и тем же корнем.

delo.ua

e-max.it: your social media marketing partner

Мнение эксперта

союз журналистов украины

coffee